A paixão e os números
EU CONVIVI COM DOIS GERENTES QUE COMPARTILHAVAM DA MESMA
visão sobre os negócios da empresa. Mas eles tinham
comportamentos opostos. Um deles era movido pela paixão. Era
comovente ouvir aquele gerente defender seus pontos de
vista. Ele se inflamava ao falar e, depois de cinco minutos
de argumentação, convencia qualquer platéia. Já o outro
gerente não tinha um pingo dessa paixão, mas tinha algo que
o primeiro não tinha. Números. Nem bem o gerente apaixonado
tinha terminado de falar, o gerente numérico abria uma
planilha e passava cinco minutos mencionando dados
concretos. Obviamente, um não gostava do outro. As vezes, um
ganhava a discussão. Outras vezes, o outro ganhava.
Demorou anos para ambos compreenderem que eles não eram
adversários. Eram aliados. Quando os dois finalmente se
juntaram, tudo ficou mais simples. Um providenciava os
números, e o outro os defendia com paixão. Separados, eles
provocavam conflitos. Juntos, convenciam qualquer um. No
trabalho, paixão é fundamental. Mas só ela não resolve.
Paixão é uma palavra que, em sua origem, significava
sofrimento. É por isso que a Paixão de Jesus ganhou esse
nome. Não é porque Jesus amou, é porque ele sofreu. Pelo
mesmo motivo, nas empresas quem só tem paixão sofre, porque
pode ser desmentido pelos números. E quem só tem números não
apaixona ninguém, porque é monótono. Alexandre, o Grande,
fazia belos discursos para seus soldados antes das batalhas.
Sempre terminava falando de bravura, de coragem e de paixão.
Mas sempre começava o discurso mencionando que seu exército
tinha milhares de homens a mais que o exército inimigo. Como
Alexandre, o Grande, provou, com paixão é possível
conquistar o mundo. Desde que essa paixão seja sustentada
por números confiáveis.
A arte de negociar
NAS EMPRESAS, FALA-SE MUITO SOBRE AS CARACTERÍSTICAS DO
LÍDER. E essa discussão sobre a liderança acaba deixando em
segundo plano uma característica vital para o
desenvolvimento de qualquer carreira - a do negociador.
Porque, se nem todos os funcionários vão chegar a líderes,
pelo menos no organograma, todos, sem exceção, precisam ser
negociadores. Negociar é o que as pessoas mais fazem, todos
os dias, embora muitas nem se dêem conta disso. A maioria
entende negociação como uma reunião formal com fornecedores
ou com clientes, mas pedir um simples favor para um colega
de trabalho também é uma negociação. Um levantamento de
dados, por exemplo. Ou a solicitação para que um relatório
seja apressado. E as pessoas que não conseguem o que pedem
sempre acabam achando que o colega é lento, ou incompetente,
ou está fazendo corpo mole. A negociação interna tem três
regrinhas bem simples. A primeira é descobrir a melhor
maneira de fazer a abordagem. Tem gente que não gosta de
quem fala alto, tem gente que não gosta de quem fica
enrolando para pedir alguma coisa, e tem gente que não gosta
de quem chega e já vai pedindo. A segunda é tentar mostrar
para
a outra pessoa que benefícios ela terá se fizer o favor
solicitado. Porque, todos nós somos mais ou menos iguais
nessa hora: por que vamos parar as coisas importantes que
estamos fazendo, só para atender a algum apressadinho? E a
terceira é elogiar a pessoa que fez o favor - para os
colegas ou para o chefe dela. Essa é a maior garantia de que
a pessoa estará receptiva da próxima vez. Todos os dias, um
funcionário normal faz, no mínimo, vinte negociações
internas. E, em mais da metade dos casos, não se preparou
adequadamente para negociar e acaba não conseguindo o que
quer. Na administração da própria carreira, a liderança é
uma boa qualidade. Mas a arte de saber negociar é mais que
isso: é uma necessidade.
O esforço é ótimo, mas o que vale é a estratégia.
MUITA GENTE VIVE PERGUNTANDO POR QUE, SE EU ME ESFORÇO tanto
e se me esforço muito mais do que a maioria de meus colegas,
tenho menos sucesso do que eles? E a resposta é: exatamente
porque você se esforça tanto. Essa resposta não é minha, é
de Felix Paturi, um engenheiro que criou o Princípio de
Paturi, há mais de 30 anos. Segundo Paturi, o sucesso é
inversamente proporcional ao esforço que alguém faz para
consegui-lo. Um dos exemplos mais comuns disso, diz Paturi,
já vem desde o berço. Um bebê quer engatinhar do quarto até
a cozinha, onde está sua mãe. Mas o bebê logo percebe que o
esforço para conseguir completar o trajeto vai ser muito
grande. E aí o bebê simplesmente pára, senta e chora. E a
mãe vem correndo da cozinha para carregá-lo até lá. Ou seja,
o sucesso da operação não dependeu do esforço, mas da
estratégia. No caso, o choro. O mesmo princípio vale para as
pessoas de sucesso. Em vez de despenderem um enorme esforço,
elas encontram pessoas que se esforçam por elas, enquanto
ficam planejando os próximos esforços. É por isso que
Presidentes e Diretores não são as pessoas que mais
trabalham numa empresa. Eles nunca estão suados, ou
despenteados, ou ofegantes. Generais que lutavam à frente de
seus exércitos, e durante a batalha se comportavam como se
fossem soldados, desapareceram há quase oito séculos. Eles
foram substituídos pelos generais estrategistas, que talvez
nem soubessem empunhar direito uma espada e não tinham
resistência física para agüentar meia hora de batalha. Não
que esforço, hoje em dia, seja uma coisa negativa. Muito
pelo contrário. Esforço é ótimo. Mais que ótimo, é vital.
Mas o que vale, mesmo, é a estratégia. Como previa Felix
Paturi, o sucesso nas empresas será cada vez menos uma
questão de força. E cada vez mais uma questão de jeito.
