Esse estranho ser chamado Chefe

 

Max Gehringer

 

 

 

O bajulador e a arte do elogio

 

TODO MUNDO CONHECE ALGUÉM QUE PODERIA SER DEFINIDO, tecnicamente, como bajulador. Ou, mais comumente, como puxa-saco. Em latim, bajulus significa “carregador”. Durante séculos, esse foi o nome dado ao empregado que retirava as mercadorias dos navios e as transportava, nas costas, para os armazéns do porto. Ou vice-versa. E aí chegamos ao Brasil, no início do século XX. Como a maioria das mercadorias que circulavam por nossos portos vinha acondicionada em sacas, surgiu uma expressão mais popular para a tarefa, “puxar sacos”. Assim como motoristas de caminhão, até hoje, se referem a seu trabalho como “puxar carga”. Portanto, “bajulador” e “puxa-saco” eram dois termos muito positivos, usados para definir “um esforçado trabalhador”. No Porto de Santos, os carregadores recebiam por saca de café carregada, e sempre havia quem se arriscasse a levar até cinco sacas nas costas – ou 300 quilos de uma só vez! - para melhorar um pouquinho o salário. Mas no fim, como era de se esperar, o empregado acabava ganhando uma miséria. Quem ficava com todo o lucro era o patrão. E foi só uma
 questão de tempo para que “bajular” e “puxar saco” ganhassem a conotação pejorativa de “esforçar-se até o limite extremo da resistência física, só para fazer a felicidade do patrão”. Hoje em dia, nas empresas, o esforço físico dos puxa-sacos foi substituído pela nobre arte de elogiar o chefe. É verdade que o puxa-saco é um ser desprezível, mas não se deve subestimá-lo. Assim como o bajulador que mais puxava sacos era o que caía nas graças do patrão, também o puxa-saco de hoje consegue, com sua conversa fiada, o que bons funcionários não conseguem com sua competência. E por que isso acontece? Porque nove entre dez seres humanos adoram receber um elogio vazio. E chefes, embora alguns não dêem essa impressão, também são seres humanos.

 

 


 

Senta aí, Túlio!


TODA EMPRESA QUER TER UM AMBIENTE SAUDÁVEL DE TRABALHO. POR isso, a empresa precisa saber o que se passa na cabeça de seus funcionários. E há duas maneiras de fazer isso. Uma é a Pesquisa de Clima, em que todos os funcionários são convidados a responder se a temperatura na empresa está fervendo ou se o relacionamento está gelado. A outra maneira é uma cerimônia chamada Avaliação Anual. Nesse dia, o funcionário senta na frente do chefe e diz tudo o que está pensando sobre si mesmo, sobre a empresa e sobre o futuro. Mas, para que um funcionário consiga se sair bem no dia da Avaliação Anual, ele precisa saber dar a resposta certa. E a resposta certa muda conforme o tempo passa. Aqui vai um resumo de como funcionaram as Avaliações através dos tempos. A década de 1970 ficou conhecida como Fase de Levantamento de Expectativas, O funcionário entrava na sala do chefe e o chefe falava “Senta aí, Túlio. Algum problema?”. E o Túlio respondia: “Hã?”. E o chefe falava: “Certo, nenhum problema. O próximo!”. A década de 1980 foi a Fase da Valorização do Indivíduo. O chefe falava: “Senta aí, Túlio. Algum problema?”. E o Túlio, que já sabia a resposta, dizia: “Não, chefe”. E o chefe falava: “Como não? Tem, sim senhor! E nós vamos traçar o seu perfil psicológico para descobrir qual é”. A década de 1990 foi a Fase da Ênfase nos Resultados Coletivos. O chefe falava: “Senta aí, Túlio. Algum problema? “. E o Túlio, que já sabia a resposta, dizia: “Ah, sim, vários”. E o chefe falava: “Não tem, não senhor. Nossa última pesquisa mostrou que 97% dos funcionários estão satisfeitos com a empresa. Se você é um dos 3% que não estão, você não tem um problema. Você é um problema”. E finalmente veio a década de 2000. A década do emprego difícil e dos chefes estressados que querem tudo para ontem. É a Fase do Todo Cuidado é Pouco. No dia da Avaliação Anual, o funcionário entra na sala e o chefe diz: “Quem mandou você sentar, Túlio?”.

 

 

 

Relacionamento, uma porta para o emprego

 


 

O concorrente mora ao lado


QUALQUER EMPRESA, DE QUALQUER TAMANHO E DE QUALQUER SETOR, sempre sofre com uma praga chamada concorrência. Empresa concorrente, como qualquer um sabe, é aquela que é pior que a nossa, oferece produtos piores do que os nossos, tem funcionários com nível inferior aos nossos, mas, por algum motivo estranho e desconhecido, vende mais do que nós. Uma coisa que eu aprendi na vida é que empresas inteligentes sempre têm concorrentes de bom nível, enquanto as empresas burras têm concorrentes ignorantes. Sempre que uma empresa decide tratar o concorrente como um traste, ela pode esperar pelo pior, porque a reação normal do desafeto será a de partir para a ignorância. E, como se sabe, daí para frente será o caos, porque dois ignorantes jamais chegam a um acordo. Concorrentes são adversários, não são inimigos. Bons concorrentes se ajudam no desenvolvimento do mercado, através de produtos melhores, de inovações e de boas campanhas. Maus concorrentes diminuem a qualidade e promovem guerras de preço, achando que, assim, estarão prejudicando o outro e não a si mesmos. Bons concorrentes cooperam entre si, dentro dos limites legais e éticos. No caso dos funcionários, a coisa funciona da mesma maneira. Funcionários são seres humanos normais, que procuram o sucesso pessoal. Para conseguir isso, terão que superar seus concorrentes, que são os colegas que estão na mesa ao lado. E aí, como enfrentar a concorrência de um colega? Os bons concorrentes conversam. Os maus concorrentes se ignoram. Os bons concorrentes se ajudam. Os maus concorrentes querem prejudicar um ao outro. Bons concorrentes se entendem. Maus concorrentes vivem se desentendendo. No mercado de trabalho, ser bom não basta. O segredo é saber convencer os colegas concorrentes de que somos melhores que eles, mas sem nunca tentar mostrar que eles são piores do que nós.

 


 

A importância do networking interno


OUTRO DIA, EU RECEBI UMA LIGAÇÃO DE UMA PESSOA QUE TRABALHOU comigo há dez anos. Vou chamá-lo de Airton, entre outras coisas porque o nome dele é Airton. Eu deduzi que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou: “Max, como vão as coisas?”. E eu respondi com outra pergunta: “Quem está falando?”. Aí, o Airton me falou o nome dele e eu não lembrei quem ele era. O Airton então me disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei não lembrando. Lá pelas tantas, o Airton esclareceu que a gente não tinha, assim, muito contato. E, finalmente, confessou que nunca tínhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhávamos na mesma empresa, mas em prédios diferentes. O círculo de relacionamentos, ou networking, é uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale mais que um currículo. A maioria imagina que fazer um networking é conhecer gente de outras empresas. Na verdade, o bom networking começa em casa, com as pessoas da própria empresa. E muita gente que está empregada perde a chance de fazer contatos com colegas dos quais poderá precisar daqui a cinco, dez, quinze anos, e que estão ali, bem ao lado, disponíveis para uma conversa. Esse relacionamento interno não tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, é apenas, digamos assim, uma poupança profissional. Para que isso funcione, é preciso que o funcionário se torne conhecido dentro da empresa. Que circule por outros departamentos, se apresente, converse, ajude, reparta informações. Se a outra pessoa é simpática ou antipática, receptiva ou mal humorada, não tem importância. O importante é fazer contato com todo mundo, porque ninguém sabe quem estará onde daqui a alguns anos. Pouca gente que está empregada percebe a importância do networking interno. O Airton, por exemplo, não percebeu, e só agora está descobrindo como vão as coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas não vão.

 

Do livro " O melhor de Max Gehringer na CBN - Volume 1".

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Um livro que vale a pena ter em casa para consultar sempre.

 

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