Os desafios (e a burocracia!) de cada dia

 

Max Gehringer

 

 

Funcionários carentes

 

DE UNS TEMPOS PARA CÁ, MUITAS EMPRESAS TÊM DERRUBADO AS paredes internas de seus escritórios e usado a extinção das salinhas privativas como um exemplo de empresa moderna. E o resultado é que a produtividade sobe. Isso é uma novidade? Nem tanto. Quando eu comecei a trabalhar, há 30 anos, o escritório de minha empresa não tinha salinhas. Era um imenso salão, onde todo mundo via todo mundo e os gerentes sentavam de frente para os funcionários, vigiando cada movimento e controlando o tempo que cada um passava no banheiro. Até que um dia minha empresa resolveu se modernizar. E construiu salinhas para os diretores e gerentes. Da noite para o dia, o ambiente melhorou e a produtividade subiu. Anos depois, a empresa embarcou na moda dos escritórios abertos, derrubou as salinhas e voltou ao velho salão. E a produtividade subiu de novo. E o ambiente melhorou mais ainda. Em outra empresa em que eu trabalhei, instalei caixas de som para que os funcionários pudessem curtir uma musiquinha durante o expediente. O pessoal adorou. Uma pesquisa de satisfação interna revelou que 90% dos funcionários aprovavam a idéia de trabalhar ouvindo Martinho da Vila e Fafá de Belém. Dois anos depois, começou aquela reclamação de que a música tirava a concentração. Aí, eu fiz outra pesquisa entre os funcionários e, amparado pela opinião de 80% deles, mandei desligar as caixas de som. O pessoal aplaudiu a medida e começou a trabalhar mais feliz. A conclusão é simples. Os funcionários não se tornam mais produtivos porque o escritório tem ou deixa de ter paredes, ou porque tem música ou não tem música. Os funcionários se tornam mais produtivos quando percebem que a empresa está preocupada com eles, está interessada neles e está tentando fazer alguma coisa em benefício deles.

 

 

 

Nossa Pressão

 

TODA EMPRESA MODERNA PRECISA DE TRÊS COISAS PARA FAZER O negócio ir de vento em popa. As duas primeiras normalmente estão escritas em um quadro bonito, que fica pendurado na recepção, para todo mundo ler e decorar. A primeira coisa é chamada de Nossa Missão e a segunda de Nossa Visão. A Nossa Missão é uma frase curta, que explica o que a empresa é. Por exemplo:“Nossa Missão é fabricar os sabonetes mais perfumados do Brasil”. Já a Nossa Visão é uma frase um pouco mais longa, que diz o que a empresa quer ser num futuro próximo. Por exemplo: “Nossa Missão é ser a empresa reconhecida como paradigma mundial na fabricação de sabonetes perfumados”. A redação correta dessas duas frases permite que a empresa não se desvie de seus objetivos, tanto presentes quanto futuros. Nelas, são baseados os planos e os investimentos que a empresa faz todo ano. Por isso, se a sua empresa ainda não tem a Nossa Missão e a Nossa Visão, pode esperar, porque brevemente ela terá. Essas duas coisas são ótimas, mas só funcionam na prática quando vêm acompanhadas da terceira A Nossa Pressão. Se a Nossa Visão descreve onde a empresa espera chegar algum dia e a Nossa Missão diz onde a empresa está hoje, a Nossa Pressão diz claramente o que deve ser feito neste minuto. Enquanto a Nossa Visão e a Nossa Missão são escritas, a Nossa Pressão é falada. E,em muitas situações, vem acompanhada de berros e ameaças. Qual dessas três coisas

é a mais importante? As duas primeiras, é claro, responderia qualquer empresa moderna. Mas, para os prezados colaboradores, é sempre bom lembrar que muitas empresas ainda nem pensaram em redigir a Nossa Visão e a Nossa Missão. Mas todas elas praticam, todos os dias, a Nossa Pressão. Por isso, o funcionário que quer ter uma carreira de sucesso em uma empresa moderna só precisa fazer três coisas. Entender a Nossa Missão. Embarcar na Nossa Visão. E, principalmente, agüentar a Nossa Pressão.

 

 

 

 

Métodos nada ortodoxos

 

UMA DAS GRANDES SACADAS MOTIVACIONAIS QUE EU VI EM MINHA vida aconteceu numa reunião de gerentes de vendas. Como acontece em muitas empresas, nosso pessoal de vendas se reunia uma vez por mês para discutir os resultados do mês anterior e falar dos planos para o mês seguinte. As reuniões seguiam um padrão bem definido: o diretor financeiro apresentava os números, o diretor de marketing falava das promoções, o diretor de RH incentivava o espírito de equipe e aí cada gerente regional de vendas explicava o que tinha feito no mês passado e o que estava fazendo no mês em curso. Acontece que, por três meses consecutivos, tínhamos ficado abaixo da meta. Ou seja, o blá-blá-blá não estava resolvendo nada. Aí, o diretor de vendas chegou na reunião e disse: “Ficamos de novo abaixo da meta. Pelo terceiro mês. Não tenho mais o que dizer. Por isso, vamos aproveitar o tempo para melhorar nossa cultura. Vamos fazer uma leitura

conjunta dos Lusíadas, de Luís de Camões”. Acho que todo mundo já ouviu falar dos Lusíadas, o épico poema português, mas eu não conheço ninguém que tenha tido a paciência de ler a obra inteirinha, até porque ela é absolutamente ininteligível para seres normais como nós. Os Lusíadas têm 1.102 estrofes, cada uma com 8 linhas, o que dá, se não me falha a conta, 8.862 linhas. E linhas compridas, cheias de palavras que não se usam mais, desde mil e novecentos e Machado de Assis. Mas, se o diretor mandou, fazer o quê? E aí 15 gerentes, em voz alta, começaram a ler. E depois de uma hora, eles só tinham chegado perto da linha número 700. Faltavam, ainda, mais de oito mil linhas! Foi quando o diretor de vendas disse: “Ok, está ótimo por hoje. Continuamos a leitura na reunião do mês que vem”. E no mês seguinte, como que por milagre, as vendas foram 12% superiores à meta. Vendas é assim. Se a motivação não funciona, a tortura sempre resolve.

 

 

 

 

Sete regras

 

PROJETO É UMA SÉRIE DE ATIVIDADES QUE VAI DAR UMA VIDA PRATICA a uma boa idéia. Novos projetos são o oxigênio de uma empresa, porque eles impedem que a empresa continue a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo o fôlego e se tornando obsoleta. Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom. Mas a maioria deles não dava resultados, o que era ruim. Um dia, cansados de tanto errar, nós decidimos parar e conversar. E logo descobrimos onde estava o problema. Nós sempre fazíamos um monte de mudanças no meio dos projetos. Mas nunca por motivos técnicos. Nós mudávamos o projeto porque as pessoas envolvidas nele mudavam de opinião de repente, ou se omitiam, ou pareciam mais interessadas em discutir com os outros membros da equipe. Nosso problema era de liderança. E nós resolvemos a questão nomeando um líder para cada projeto, com poderes quase ditatoriais sobre a equipe. E criamos para o líder uma série de sete regrinhas, que nós chamamos de Manual do Nunca. E os projetos, daí em diante, começaram a dar certo. As sete regras do Manual do Nunca eram as seguintes.

Primeira. Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas. Por mais claro que você seja, cada uma vai entender de um jeito.

Segunda. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra.

Terceira. Nunca dê uma tarefa urgentíssima para um funcionário que tenha tempo livre. Dê para um que esteja superocupado.

Quarta. Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto máximo. Tudo sempre pode piorar.

Quinta. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão.

Sexta. Nunca delegue coisas que depois você terá que explicar sozinho.

Sétima. Nunca tente convencer, se você pode mandar.

 

 

 

Sete fases

 

A MAIS PERFEITA DEFINIÇÃO DAS SETE FASES DE QUALQUER PROJETO nasceu na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, na década de 1950. De lá para cá, praticamente nada mudou. A primeira fase é a do Supremo Entusiasmo. Durante essa fase, parece que tudo vai dar certo. Todas as perguntas são rapidamente respondidas. E todos os que não acreditam no projeto são prontamente ridicularizados. A segunda fase é a da Relativa Dúvida. Durante essa fase, algumas coisas parecem que não vão dar tão certo. O custo dá a impressão de que será um pouco mais alto que o planejado e o tempo de execução um pouco mais longo do que o previsto no cronograma. A terceira fase é a da Aparente confusão. Nessa fase, o projeto inicial é revisto, refeito ou simplesmente abandonado. Mas, se ele prosseguir, virá a quarta fase, a da Indicação dos Suspeitos. Nessa fase, o número de relatórios começa a aumentar vertiginosamente, com um único objetivo: salvar a própria pele. Eu tinha um chefe que me dizia: “O mais importante em qualquer projeto é a gente culpar alguém antes que alguém nos culpe”. A quinta fase é a da Punição dos Inocentes. Aqueles que, em vez de escrever relatórios, ficaram tentando salvar o projeto. A sexta fase é a do Elogio aos Omissos. Nessa fase, quem não participou do projeto fica com a glória, apenas por não ter embarcado numa canoa furada. A sétima e última fase é a das Lições Aprendidas. Nessa fase, são definidas claramente as normas para que qualquer projeto, dali em diante, não acabe sendo dirigido por um grupo de incompetentes ou inconseqüentes. Pouco tempo depois dessa reunião, os envolvidos nela vão cometer seu único erro. Eles proporão um novo projeto. Que, obviamente, será recebido com um Supremo Entusiasmo.

 

 

Do livro " O melhor de Max Gehringer na CBN - Volume 1".

Se quiser saber tudo sobre carreira, currículo, comportamento e liderança, adquira o livro.

Um livro que vale a pena ter em casa para consultar sempre.

 

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